简单就是通行证
唐骏的职业经理人生涯并不长，从1997年在上海筹建微软大中国区技术支持中心算起，不过十来年。但两次完美的离开，使唐骏一举跨入到全球顶级CEO的行列。
2004年2月离开微软公司时，盖茨和鲍尔默给了他一个微软（中国）公司终身荣誉总裁的称号；2008年4月离开盛大络时，陈天桥给他打了100分，盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。
在中国这片令众多职业经理人陷入泥淖的土壤中，唐骏为何在跨国公司和本土企业中都能畅通无阻？“简单和勤奋是我做人的一个基本原则。”唐骏说，“我会把很复杂的事情变得简单化，当然这需要很多的经验和积累。”
在唐骏看来，从简单意义上讲，所有的管理都应该是一个架构式的，依靠理性作为框架，在此基础上再发挥激情。“理性就是过去的经验，而潜力则是靠人格魅力来激发。”唐骏认为，靠理性框架，企业最高能发挥70%的效果，靠激情，企业能发挥30%的效果。因此职业经理人要根据不同的企业来判断自己应该重点发扬哪一种特质。
在微软中国公司时的唐骏，总是那么热情洋溢，滔滔不绝。“在微软这家公司，是靠理性架构来行事，即使没有总裁，也能基本上达到70%的效果。而怎样把70％提升到100％，需要靠感性来激发。在那个年代，我给微软带来更多是激情部分，理性是微软固有的东西，杜家滨、吴士宏在的时候是这样，现在还是这样。
当唐骏将团队30%的激情发挥到20%左右时，微软的业绩自然便嗖嗖地上升。微软（中国）公司在2003财年成为微软全球82家分公司中销售业界增长最快的公司，而唐骏本人也成为微软公司唯一一位被授予微软3次最高奖项的员工。
到了盛大络，唐骏低调得如同一个隐形人。“我带给盛大的激情几乎为零。这家公司需要的不是我的激情，而是需要我去做一个理性架构，在外边张扬和高调很不合适。”唐骏说，“没有理性架构的激情管理，最终会使企业走形。”
唐骏自认为，这4年干得最漂亮的事就是把盛大从一家创业型公司变成了今天比较成熟的企业。“现在盛大的理性架构还比不上微软，但已经能发挥60％左右的效果。”唐骏说，“我离开盛大，对它的股价、团队、商业模式没有太大的影响，未来还可以稳定持续地发展。”
“如果因为我的加入使得盛大的股价上去了，我的离开把盛大的股价给拉下来了，就等于是从原点回到原点，我这４年什么也没做或者什么都是白做。”唐骏说，职业经理人在自身获得价值时一定要给企业带来价值。
对于直接下属的管理，唐骏可以说将简约之美发挥到了极限。盛大络的前高管朱威廉在其博客中回忆，“有一次谈完工作后他送了我一句话：‘威廉，只要你能达到你的指标，完成你的任务，我就可以对你不闻不问。’”在共事的一年多里，唐骏从未走进过朱威廉的办公室。
至于勤奋，唐骏对自己是舍得下“狠”心的。唐骏在给比尔.盖茨的信中，就很坦诚地表示：“我相信在微软没有人敢说比我勤奋。”而在盛大期间，唐骏基本上是早上9点前到，晚上11点左右离开。
如何使东家感到幸福
谈到与企业老板共事的过程中，如何使对方感到幸福时，唐骏滔滔不绝。
“我把所有最坏的东西都想好了，没有什么了不起的，微软总裁不做了，我到下一家公司还是总裁。就是找不到比微软好的公司又怎样，我去把它做好不就行了吗？”抱着这种心态，唐骏可以简单处事。“害怕很多东西的话，你就会掩盖很多。坦诚相处，做个透明人，让东家放心。”
唐骏认为，职业经理人要认清自己在公司里永远只能是老二，董事长是职业经理人在企业里唯一需要磨合的人。“只要跟这个人磨合好了，下面的人自然就听你的了，如果下边人不听你的，只能说明你没本事。”唐骏向透露他在企业中保持人际关系简单的两个秘诀。
一是在工作之外，不要和老板、上司、同事交朋友，要保持适当的距离，互相尊重。唐骏认为工作和个人的关系始终要严格地分清楚。“在工作上我和陈天桥可以说是亲密无间，我们俩的办公室挨着，有的时候一天会沟通好几回，碰撞几次火花。可以说彼此的想法都非常清楚明白。”
二是不要带自己的老部下去加盟新公司。“如果带去的人和新公司的老人有冲突的话，会使很多事情复杂化。即使是新公司的老人有错，你也不能批评他，否则就会让人感觉，谁护着谁，谁是谁的人。”唐骏到盛大没有带微软的人去，到新华都也没有带盛大的人走。
在盛大的4年，唐骏只报销过两样东西，就是机票和住酒店的费用。“我在微软的时候开销可以很大气，住总统套间，到盛大我住总统套间还行吗？人家是一步一步创业过来的，看不惯你的，所有的私人老板都是这种心态。”其实，这不是“忍”。“我照样去吃饭，照样去请客，在盛大4年，这笔费用加起来也不过是二三十万，是非常小的数目。”
“职业经理人其实也很简单，就是做人，做事，有空的时刻再做做秀。”唐骏说，他目前最大的人生理想就是在中国树立一个职业经理人的标杆。因为随着中国经济的发展，中国企业太需要职业经理人了。赞